В Москве, Петербурге, да и в других городах кофейни «Дринкит» растут как грибы после дождя — в то время как многие другие закрываются. В чем секрет бурного роста и в чем его риски?
Глава российского бизнеса сети цифровых кофеен «Дринкит» Александр Умаров. Фото: личный архив
С главой российского бизнеса сети цифровых кофеен «Дринкит» Александром Умаровым беседовал главный редактор Бизнес ФМ Илья Копелевич.
В Москве все жители центральных районов наблюдают, как «Дринкит» растет как грибы после дождя в последний год. Также это происходит и в Петербурге, и еще в целом ряде городов. Даже в Дубае и в Казахстане. Вы мечтали дорасти в 2025 году до 200 кофеен. По итогам 2025-го получилось 225, а может, уже больше. В итоге сколько вас сейчас?
Александр Умаров: На данный момент у нас открыто 256 кофеен. И если спрогнозировать, сколько еще откроется, по подписанным помещениям, будет 372 в ближайшие полгода.
По отчетности только за 2024 год был рост бизнеса на 145%.
Александр Умаров: Это просто эффект низкой базы.
Цифры превзошли ваши мечты, я так понимаю?
Александр Умаров: Сложно ответить, потому что изначально наша большая амбиция, большая мечта никогда нигде не останавливается — ни на 200, ни даже на 1000 точек. Мы изначально, с самого старта развития «Дринкит», мечтали в первую очередь о 3 тысячах кофеен. Это позволило бы нам войти в топ-10 международных кофейных сетей. Это главная цель. А 200 кофеен — это скорее промежуточная цель, нежели какая-то мечта.
Но достигнутая очень-очень быстро, ведь бурный рост начался всего-навсего с 2023-2024 годов. Знаете ли вы, что «Дринкит» еще называют кофейней DeepSeek?
Александр Умаров: Да, я видел в интернете, что нас так называют китайские студенты, и это в целом распространилось в сети. Мы не против.
Как вы сами объясняете такое наименование?
Александр Умаров: Логотипы одинаковые — и там, и там кит.
Самая главная особенность сети «Дринкит» в том, что она максимально цифровая. Это кофейня, в которой просто нет шанса прийти и что-то сказать официанту. Надо как минимум подойти к экрану и что-то нажать. Но еще лучше — и то, что вы продвигаете, — скачать приложение, и можно все сделать заранее, просто заскочить, схватить кофе и двинуться дальше.
Александр Умаров: Шанс-то есть, никто не останавливает и не ограничивает. У нас даже там спрятана касса. Просто, как оказалось, это не очень-то и надо гостям.
Это не принято теперь в кофейнях «Дринкит»? Я понимаю, что можно и по старинке, аналоговым способом. Но вы же сеть кофеен DeepSeek, максимально цифровые и максимально новые. Это и есть главное, что надо знать про бизнес-модель?
Александр Умаров: Смотря что мы называем бизнес-моделью. Давайте здесь сойдемся в понятии. Это сочетаемость выручки, расходов, инвестиций, которые дают какой-то объем окупаемости, правильно? Мы об этом как о бизнес-модели говорим?
Нет, я скорее говорю о другом. О том, чем бренд сети кофеен должен привлекать посетителей, удерживать их и завлекать новых.
Александр Умаров: В наших внутренних кругах это мы называем CVP (Customer Value Proposition), или ценностное предложение для гостя. Если мы говорим о том, является ли приложение и цифровой опыт заказа главной фишкой «Дринкит», на поверхности, наверное, можно так сказать. Но на самом деле мы не были изобретателями заказа через приложение. Заказ через приложение и через цифровые каналы был и до нас, и в России, и у многих других сетей. На самом деле, что мы действительно смогли сделать, — мы смогли дать бесшовный опыт заказа через эти инструменты. Когда ты уверен, что сделал заказ через приложение, ты придешь, и твой напиток тебя будет ждать именно в том виде, в котором ты ожидаешь и ты его заказывал.
Я обычно привожу пример опыта заказа через приложение со Starbucks. Я был в Стамбуле, был конец 2022-го или начало 2023 года. У Starbucks приложение есть очень давно. И я решил сделать заказ через приложение в Starbucks. Сделал заказ, прихожу в кофейню, пытаюсь найти свой заказ и вижу, что его нет. Подхожу к бариста и говорю: «Знаете, я вот заказ через приложение сделал». Он говорит: «А, да? Сейчас посмотрим». И в этот момент, когда ты делаешь заказ через приложение и ты рассказываешь бариста о том, что ты сделал заказ, опыт нарушается. Мы в «Дринкит» именно над этим усиленно работали, чтобы вне зависимости от объема заказов, вне зависимости от того, какой сложности заказ и что изменено в напитке, гость в ожидаемый промежуток времени получал ожидаемый заказ. Эта стабильность опыта и бесшовность заказа, на мой взгляд, является одной из ключевых вещей, которые понравились нашим гостям.
Судя по локациям, где вы развивались, в основном вокруг крупных бизнес-центров, где люди торопятся, вы так и говорили, что это и было находкой — обеспечить кофе этого москвича, петербуржца или новосибирца, который спешит. А за сколько надо сделать заказ в приложении, чтобы он точно к моменту вашего прихода вас уже ждал?
Александр Умаров: Здесь мы добавили классную фишку. Перед тем, как оплатить заказ, ты видишь на экране, сколько в текущий момент, в текущей обстановке кофейни будет готовиться твой заказ. Обычно это три-пять минут. И если в кофейне наплыв, приложение тебе скажет, что твой заказ, если ты его сейчас оплатишь, нужно будет ждать, например, семь минут. У нас достаточно подробный алгоритм, который предсказывает время приготовления заказа. Он оценивает нагрузку в кофейне в конкретный момент, занятость бариста, количество заказов в очереди и в зависимости от этого дает предсказание гостю, через сколько будет готов его напиток. Но обычно это три-пять минут.
Значит, все-таки где-то внутри сидит условный DeepSeek. Я имею в виду искусственный интеллект.
Александр Умаров: В каком-то смысле да. Но напрямую сейчас единственная вещь, где у нас действительно применяется искусственный интеллект, — мы вместе с «Яндексом» сделали AI-бариста, который внутри приложения по твоему текстовому описанию или запросу может придумать напиток, который тебе понравится.
Безусловно, у вас цифровой образ — не только из-за логотипа DeepSeek. Теперь посмотрим с обратной стороны: пользуетесь ли вы в ваших производственных и бизнес-процессах специальными инструментами искусственного интеллекта? Или все это можно делать на обычных алгоритмических программах?
Александр Умаров: Искусственный интеллект и его внедрение скорее только начинает появляться в бизнес-процессах. В операционных процессах работы каждый день для наших гостей сейчас это не участвует. Но в решении проектных задач и внутри нашей управляющей компании, конечно, уже достаточно активно это применяется.
Раз мы заговорили про управляющую компанию, добавлю дегтя в бочку меда. У вас модель в том числе франшизная. Около четверти или пятой части точек принадлежат самой управляющей компании, остальные — франшиза. Можно залезть в «Яндекс» и спросить финансовые результаты, и ваш официальный аудитор публикует информацию, что финансовые показатели плохие. Рост огромный, финансовые показатели плохие, денег нет. По крайней мере, за 2024 год эти данные в свободном доступе.
Александр Умаров: Да и за 2025-й, и за 2026 год. Вопрос, на мой взгляд, что называть плохим. Убыток ли у нас? Да, мы, конечно, убыточная компания. Вопрос в том, что мы можем быть убыточными из-за того, что что-то делаем неэффективно, плохо работаем, у нас нет продаж, или из-за того, что мы много инвестируем. В данном случае наш убыток объясняется большим количеством инвестиций в развитие продукта.
У нас 40 человек в команде IT, которая занимается разработкой приложения, киосков, внутренней IT-системы и так далее, которые работают на будущее. У нас 15 человек, которые занимаются разработкой продукта и придумывают новые напитки. У нас 40 человек, которые занимаются дизайном интерьера, потому что мы верим, что развитие интерьера для кофейного бизнеса — это краеугольный камень и это должна быть внутренняя экспертиза.
И дальше это твой выбор. Мы выбрали для себя, что хотим создавать классный долгосрочный, действительно конкурентный продукт, который выигрывает на длинной дистанции. Такой продукт создается и строится за достаточно большие инвестиции. Наша модель просто сама по себе предполагает, что управляющая компания должна стать прибыльной и сойтись на цифре около 500 кофеен.
Точно так же, как было и с «Додо пиццей». «Додо пицца», начав в 2012 году, вышла в прибыль, по-моему, в 2019 году. Она семь лет продолжала делать инвестиции. Есть большое количество компаний на рынке, которые делают то же самое. Один из классных примеров, например, компания Ozon. Или, если возьмем международный опыт, это Uber.
Раз уж мы упомянули «Додо пиццу», надо пояснить, что «Дринкит» — это произведение бренда «Додо» Федора Овчинникова. Обратимся к вашей личной истории. Я прочитал, что, когда Федор Овчинников, создатель бренда «Додо пицца» и его подбрендов, задумал тиражировать некоторые свои бизнес-модели на другие сферы, в том числе на кофейни, вы ему написали. Но, ознакомившись с вашими глобальными предложениями, предложил работать за зарплату 120 тысяч рублей в месяц.
Александр Умаров: Да, примерно так и было.
Какой это был год?
Александр Умаров: Это было пять с половиной лет назад, получается, конец 2020 года.
Даже для 2020 года 120 тысяч для такого лидер-менеджера проекта, кажется, деньги, мягко говоря, скромные. Так вы и работали за 120 тысяч?
Александр Умаров: Да.
Позвольте спросить, сейчас ваша зарплата изменилась?
Александр Умаров: Слава богу, да.
Что вы такое написали на этих семи листах, из которых полетела эта большая история?
Александр Умаров: Речь идет, я так понимаю, о тестовом задании, которое я готовил для команды «Дринкит», когда устраивался на работу. Там была задача в рамках тестового задания предложить стратегию развития «Дринкит» и открытие второй, третьей или четвертой точки кофеен.
Второй, третьей и четвертой. Сегодня, спустя пять лет, мы говорим о 250.
Александр Умаров: Я подошел к вопросу по принципу от большого к малому. Я начал рассказывать на этих семи листах о том, с чего стоит начать, что стоит проанализировать, какие районы Москвы, почему именно они. И постепенно сузился от целиком города Москвы до какого-то конкретного дома и конкретного помещения, объясняя поступательно логику, почему я пришел к этому выводу. Просто это заняло достаточно много букв.
В итоге вас позвали, вас выбрали и сказали: «Делайте». А сама концепция, которую мы сейчас вкратце описали, уже была на этих семи листах?
Александр Умаров: Нет, на тот момент, когда я пришел, первая кофейня «Дринкит» еще не была ни капли цифровой, это была просто кофейня. Она открылась в августе 2020 года. Это была просто кофейня, где скорее тестировался продукт на уровне кофе, еды и всего остального. Тогда не было умной выдачи, киосков и всего прочего. Я пришел в конце 2020-го, и все последующие кофейни были открыты с моим участием.
В итоге вы сделали то, что написали? Или с этого все началось, а потом совершенно видоизменилось?
Александр Умаров: Было два пути. Один путь — это путь развития продукта. Его идея и концепция кофейни с приложением была изначально. Но была вторая часть: как сделать так, чтобы кофейня с приложением кому-то была нужна? Потому что на тот момент заказ через приложение не особо кому-то был нужен. Мой подход и моя стратегия предполагала, как с этой проблемой справиться, и мы по этому пути пошли. И в целом оказалось, что достаточно успешно.
Сам бренд «Дринкит» был создан Анастасией Никитиной. У нее на тот момент было всего две кофейни под этим названием, потом осталась одна, а потом ноль. Но почему-то Федор Овчинников решил выкупить этот бренд и, кстати, саму Анастасию Никитину. И она, насколько я понимаю, продолжает находиться в проекте.
Александр Умаров: Ну да, вы практически ответили на свой вопрос. Ценность была не столько в самом бренде, сколько в людях. Настя очень хорошо разбирается в продукте, и она до сих пор лидирует этот продукт в компании «Дринкит».
Под «продуктом» мы имеем в виду напитки и еду.
Александр Умаров: Напитки и еду, да. И ценность здесь не в конкретном названии, не в конкретном бренде, а в компетенциях людей, которые его развивают. И «Дринкит», конечно, на протяжении всех этих пяти с половиной лет, что живет под крылом Dodo Brands, много раз видоизменялся и дорабатывался — и будет продолжать меняться и дорабатываться. Это нормальный процесс улучшения концепции, которым занимается любая компания каждый день.
Что нужно сделать, чтобы из бренда с одной кофейней, которую часто открывают не профессиональные бизнесмены, а любители кофе, вырасти в глобальную сеть? В чем главные секреты?
Александр Умаров: Нет никакого секрета, нет никакой серебряной пули. Рост и развитие бизнеса упираются в несколько ключевых пунктов. Первый — это энтузиазм предпринимателя, его видение и амбиции. Второй — это компетенции людей, которые попадают в компанию и начинают развивать продукт. И третий — это, конечно, инвестиции, ресурсы. Это топливо для бизнеса. Чем больше инвестиций, чем больше компетенций, чем больше энтузиазма — тем скорее бизнес способен вырасти. Ну а дальше — его величество случай. И нам везло оказаться там, где мы оказались.
Вы давно в этом бизнесе, у вас были и неудачи, и удачи. Вы в теме. Скажите, пожалуйста: у успешной Анастасии Никитиной — лично у нее или у похожих на нее людей, которые начинают с малого, — есть ли шанс из хорошего продукта, из какой-то изюминки вырасти и масштабироваться? Или, пока не придет большой инвестор, ничего не произойдет?
Александр Умаров: У нас есть история «Додо пиццы», когда Федор из очень небольших инвестиций построил огромную сеть. Когда у тебя нет инвестиций, ты компенсируешь это компетенциями и энтузиазмом. Если не хватает компетенций — компенсируй избыточными инвестициями, чтобы эти компетенции купить. Когда у тебя не хватает чего-то одного, приходится создавать избыток чего-то другого.
Множество примеров, когда маленький предприниматель из ничего построил достаточно большой бизнес — в том числе и в нашем сегменте такое не раз происходило. Вопрос в том, с какой скоростью это происходит. Если есть инвестиции — можно вырасти быстро, как сделал «Дринкит». Или расти медленно на протяжении долгих лет, как произошло с «Додо пиццей» или с другими сетями в нашем сегменте.
Давайте опять поговорим о не очень крупных бизнесменах, которые сейчас становятся вашими партнерами. Франшиза «Дринкит» дорогая. Расскажите, сколько надо вложить, чем рискнуть и что показывает практика: в каких случаях франшизы зарабатывают? Как быстро окупаются вложенные средства?
Александр Умаров: Давайте возьмем самый массово представленный рынок — на данный момент это Москва. В Москве у нас больше 160 кофеен, это основная масса открытых «Дринкит», и здесь наиболее репрезентативные результаты. Если мы говорим о кофейне в Москве, на это понадобятся инвестиции в среднем 16-19 млн — на открытие кофейни площадью 60-80 квадратных метров. Как правило, товарооборот кофейни составит около 4 млн рублей в месяц. Из них около 35% уйдет на себестоимость, около 17-18% — на зарплаты бариста, 10-15%, в зависимости от везения с арендой, уйдет на аренду, 5-6% — прочие расходы, около 6% — роялти. Дальше — маркетинг, налоги, управление. За вычетом всего у вас останется около 15% прибыли от этих 4 млн, что соответствует 600 тысячам рублей в месяц. При инвестициях от 16 млн до 19 млн рублей получите окупаемость около трех лет, может быть, чуть меньше.
Я бы не стал брать кредит на эти цели под нынешние проценты.
Александр Умаров: Годовые проценты сейчас — около 20%. Можно ли рискнуть? Это достаточно рискованно. Это точно не должны быть последние ваши деньги — это правда. На возврат от этих инвестиций навряд ли получится жить. Но открыть на эти деньги можно, и это не будет убыточно.
Я читал, что в «Дринкит» стоит очередь из желающих получить франшизу, открыть точку по стандартам — с программным обеспечением, со снабжением продуктами и всем прочим. Причем очередь очень большая. И бывает так, что, несмотря на большое число претендентов, вы в некоторых городах отказываете всем.
Александр Умаров: Да, бывает такое.
Это не так уж типично.
Александр Умаров: Ключевая причина, думаю, в том подходе, которого мы придерживаемся при создании продукта и франшизы. Есть типичная история для любого предпринимателя: создавая бизнес, он в первую очередь ориентируется на срок окупаемости и возврат инвестиций — на деньги, которые будет зарабатывать каждый месяц. Бизнес, который создаем мы, помимо ежемесячной прибыли создает дополнительную ценность — а именно капитализацию.
Открывая его, вы понимаете, что этот бизнес может работать 10, 20 лет — и это несет дополнительную ценность в виде капитализации. Сегодня этим вовсю пользуются партнеры «Додо пиццы», которые могут построить пиццерию за 35 млн, вывести ее на прибыль, а потом продать за 60, 70, 100 млн с добавленной стоимостью — потому что все знают, что это крупный актив.
Наша задача здесь не меняется. Помимо стабильной ежемесячной прибыли, мы стремимся создать для партнера актив, который можно передать детям, продать и быть уверенным, что этот бизнес будет работать и дальше, — при любых изменениях рыночной ситуации. Вот какой бизнес мы строим. И именно из-за этой ценности, надеюсь, многие партнеры выбирают нас.
Да, но часто вы не выбираете никого.
Александр Умаров: Это правда.
Причем были случаи — я уже забыл в каком городе, — когда пришла куча претендентов, вы со всеми поговорили, рассмотрели — и вообще отказали всем. Почему?
Александр Умаров: Здесь нет универсальных критериев. Ты смотришь на ситуацию на рынке, на сложность региона и взвешиваешь компетенции партнеров в сравнении с теми сложностями, с которыми они столкнутся. Это первый критерий. Второй — наличие инвестиций. Открытие в регионах сегодня, вне Москвы, несет весомые риски: мы там еще не успели построить бренд, и окупаемость совсем другая, не такая, как в Москве. Партнер должен быть готов финансировать в том числе и возможные убытки по пути.
И третий критерий — это сам партнер и наше понимание того, как этот человек будет вести себя с нами в конфликтной ситуации. Конфликты будут возникать неизбежно. Но если мы умеем как люди договариваться и находить компромиссы — это будет хорошее партнерство, несмотря на все возможные будущие разногласия.
Поэтому выбор непростой. Не каждый предприниматель подойдет под все эти критерии. Часто люди, которые приходят к нам, — это очень классные предприниматели. И мы понимаем, что дело не в том, что они нам не подходят, — а в том, что мы не подходим им. Франчайзинг подходит не всем.
Послушайте, но ведь франчайзи сам несет ответственность за себя. Ну хорошо, он решил, вы ему объяснили риски, а он говорит: «Я все равно рискну». Если он прогорит, вы здесь ни при чем.
Александр Умаров: На самом деле, это только так кажется. При неуспехе партнера гораздо больше рисков несет владелец бренда. Вы, простите, всего лишь потеряете кусок бизнеса. Да, это может быть неприятно, это может быть внушительная для многих сумма — 10-15 млн, — но для нас это потеря репутации. Репутация стоит гораздо дороже.
Мы инвестировали больше 2 млрд рублей в этот бизнес. Мы ищем ситуацию win-win: когда и партнер будет успешен, и мы сможем построить на этом партнерстве долгосрочное сотрудничество. Мы зарабатываем не от неуспеха партнера, а только на роялти. Это единственный наш источник дохода. А роялти платятся только тогда, когда у партнера хорошие обороты.
Ценовая политика единая для всех? То есть везде ли в «Дринкит» кофе и завтрак будут стоить одинаково?
Александр Умаров: В зависимости от региона цена может варьироваться. Если мы говорим про один регион, один город — как правило, цена будет единой. Если мы говорим о разных регионах, то в Москве, конечно, будет дороже, чем в Иркутске.
Вы, чтобы так быстро развиваться — в Москве и в Питере новые кофейни появляются постоянно, — демпингуете? Я сегодня посмотрел меню и понял, что сопоставимых по классу конкурентов — дороже.
Александр Умаров: Демпингом это сложно назвать. Демпинг, в моем понимании, — это когда ты даешь более низкую цену во вред своей экономике, пытаясь выбить конкурентов, иногда работая даже в убыток. Наша модель при тех ценах, которые есть сегодня, дает хорошую окупаемость. Мы скорее занимаем нишу «средний и средний плюс», и наша бизнес-модель строится на том, чтобы давать более высокое качество за более низкую цену.
Конфликты с франчайзи по поводу цен бывают?
Александр Умаров: Иногда бывают споры, когда партнеры говорят «не надо повышать цены», а мы, наоборот, говорим: «Ребята, сейчас для более здоровой экономики мы бы подняли». Мы стараемся удерживать здоровое соотношение экономики и цен: быть доступными для гостя, при этом не жертвовать качеством.
А если говорить о конфликтах с партнерами в целом — они стопроцентно происходят. Но исходя из того, каких партнеров мы выбираем, я бы назвал это конструктивным конфликтом: мы можем спорить, но всегда договариваемся. Каких-то по-настоящему сложных конфликтных ситуаций я, честно говоря, не припомню.
О кофе постоянно много новостей: то он дорожает, то исчезает. Теперь последняя волна сообщений — люди меньше ходят покупать кофе, они заводят кофемашины. Что вы скажете про это?
Александр Умаров: Есть важный бизнес-показатель — он называется Like for Like. Он сравнивает количество продаж и чеков в одной и той же когорте кофеен в прошлом году и в этом. И действительно, если посмотреть на общие исследования и результаты первого полугодия, Like for Like кофейного направления на рынке РФ снизился в среднем от 5% до 10%.
То есть в этом году в одни и те же кофейни ходят на 5-10% людей меньше, чем в прошлом. Наши показатели идут против рынка: мы имеем показатель Like for Like +45-50%. В своих кофейнях мы видим значимый прирост по количеству гостей, которые сегодня посещают «Дринкит». Если бы у меня был точный ответ, почему к нам ходит больше людей, я бы его дал. Но точного ответа нет.
Есть ряд гипотез, почему так случилось. Но ответа, в котором мы точно уверены, — к сожалению, нет. К сожалению, прежде всего для нас.
