HR-отдел следит за тобой?

Соосновательница коммуникационного агентства Б2Бизнес Евгения Пруслина:

«Я не считаю, что микроменеджмент сам по себе — это абсолютное зло. Вопрос скорее в том, что именно мы контролируем. Зачем? Потому что если мы внедряем тотальный контроль на уровне того, сколько человек пьет чашек кофе в день, с кем он беседует в чатах, мы, таким образом, получим биороботов, а не людей. Более того, осознанные сотрудники принесут нам заявление об уходе. Наш опыт в агентстве говорит о том, что творческих людей в целом тотально контролировать нельзя, но важно контролировать результат в ключевых точках. Это делается на регулярных встречах-планерках, когда руководитель смотрит, насколько выполнение задачи соответствует тем дедлайнам, которые стоят. Мы приветствуем, когда наши сотрудники в рабочее время могут выйти на улицу и прогуляться, проветрить голову, — это повышает их эффективность и продлевает ее в течение рабочего дня. У нас есть практика, когда планерка может пройти в формате обсуждения, кто как провел выходные или у кого какие были инсайты. И это про то, что люди в команде должны общаться друг с другом не только как с функциями, но и как с людьми».

***

Генеральный директор международной логистической компании и таможенного брокера «Холдинг-Финанс Брокер» Татьяна Кулябина:

«Я считаю, что это правильно, как бы мы ни относились иногда толерантно, но, к сожалению или к счастью, статистика работает таким образом. Я раз в полгода делаю такую сводку о входе и выходе сотрудников. У меня входная система по отпечатку пальцев, и, соответственно, бывают очень интересные данные. Сотрудники, которые не курят, — среднее рабочее время за месяц 7,5 часа в день, а сотрудники, которые курят, либо недобросовестные сотрудники, у них рабочий день средний — пять часов. Любопытно такую сводку послать всем сотрудникам, и все сотрудники видят, кто сколько работает. Я считаю, что контролировать надо. Конечно, этот мониторинг необходим прежде всего для меня как для руководителя. Ну и когда мы заканчиваем год, я могу однозначно озвучить годовые данные и премировать каких-то сотрудников, аргументируя потраченным временем в офисе. Или я делаю выводы и меняю сотрудника, либо ставлю определенные условия, при которых человек либо работает, либо уходит сам».

***

Директор по развитию компании — производителя промышленной химии «ПермХимПродукт» Евгения Дыбова:

«Я считаю, что, грубо говоря, руководитель должен поставить цель, задачу, спросить, как ее поняли, понимает ли человек, как к этой задаче, цели прийти, обозначить время выполнения, и пусть человек делает. Как он это сделает — каждый шаг, каждый звонок, — это, я считаю, фанатизм, даже нездоровое отношение к людям. Все-таки, когда ты берешь человека на работу, ты берешь взрослого, который может как-то принимать решения. Больше свободы мы даем отделам, где есть творчество, например маркетинг и PR, отдел продаж. У нас есть векторы, у нас есть определенные планы, которых мы достигаем. У нас есть понимание, как мы это делаем, и точки, по которым мы контролируем. Но, опять же, продажи — это тоже некое творчество. Более детальный фундаментальный контроль — это производство, потому что производство — это система. И если ты эту систему упустишь и пустишь на самотек, то перестанет выпускаться продукция либо она пойдет ненадлежащего качества».